Raccolta di articoli divulgativi o di approfondimento sulle best practices organizzative più diffuse.

Come bilanciare le riunioni e il lavoro

Come bilanciare le riunioni e il lavoro

Articolo originale di David Allen, pubblicato nella serie “David’s Food for Thought”. Traduzione e adattamento a cura di E-quality Italia.

GTD® and Getting Things Done® are registered trademarks of the David Allen Company.

Il numero eccessivo di riunioni (oltre al volume di posta elettronica da smaltire) è oggi la principale lamentela dei lavoratori della conoscenza.

Detto questo, le riunioni possono essere estremamente efficaci e sono persino fondamentali per svolgere un compito importante. Sarebbe un esperimento interessante annullare tutte le riunioni e stare a vedere che cosa succede. Che cosa ci mancherebbe? Quali impatti negativi ci sarebbero? Quali opportunità non sarebbero riconosciute?

Questo esperimento ci consentirebbe di individuare le caratteristiche fondamentali di ogni incontro costruttivo e prezioso. Riflettere su questo esperimento rivela la componente chiave di incontri efficaci: lo scopo.

Una domanda essenziale a cui rispondere all’inizio di ogni riunione è: “Che cosa vogliamo realizzare qui e adesso?

Se lo scopo non è chiaro, nessuno ha criteri sufficienti per inquadrare e monitorare la conversazione che ne consegue, né le informazioni per sapere se partecipare o meno. Quindi, primo passo, assicuratevi che lo scopo di ogni meeting sia chiaro.

Supponendo che lo scopo di una riunione sia chiaro, il secondo fattore da considerare è questo: Qual è lo scopo della tua partecipazione? Qual è il tuo compito? Quali sono i tuoi ruoli e responsabilità durante la riunione? Come si relaziona l’incontro con il contesto?
Se l’incontro riguarda o coinvolge veramente le tue responsabilità, fai un passo avanti e mettiti a giocare. Altrimenti, fai un passo indietro ed esci.
Dato che molte aziende puntano a culture collaborative, so che potrebbe sembrare un atto sfacciato di ribellione e sfida rifiutarsi di partecipare a una riunione. Ma prima di accettare, prenditi due minuti per identificare lo scopo dell’incontro e il motivo per cui ci si aspetta che tu sia lì.
È possibile formulare una domanda con la massima eleganza e cortesia: “Mi piace contribuire al meglio possibile nelle riunioni, quindi mi aiutesti a capire il risultato desiderato della riunione, e se e come posso essere utile a raggiungere quel risultato?”.
Se lo scopo della riunione è chiaro, dovrebbe essere chiaro se il tuo coinvolgimento è necessario. In caso contrario, è possibile ottenere chiarezza effettuando ulteriori accertamenti. L’approccio corretto da tenere è fornire un contributo alla conduzione di riunioni significative, non cercare difar scomparire  le riunioni.
Cercando chiarezza e cercando di essere efficaci nel modo in cui trascorrete il vostro tempo, potete influenzare i vostri colleghi a fare lo stesso e aiutare la vostra organizzazione a spendere le risorse in modo più efficiente.
Ci sono molte buone pratiche per le  riunioni, che includono avere un ordine del giorno, avere un facilitatore per assicurare che l’ordine del giorno sia rispettato, tenere traccia delle decisioni e delle azioni successive (e da chi), concedere a tutti la possibilità di parlare, e avere sufficienti pause (se la riunione è più lunga di novanta minuti). Ma le fondamenta critiche sono chiare: lo scopo dell’incontro e il tuo ruolo in esso.
Le riunioni inefficaci contribuiscono ad altre abitudini inefficaci, come la perdita di tempo nelle e-mail. “Non ero sicuro di ciò che abbiamo deciso durante la riunione di progetto in termini di strategia di avanzamento. Qualcuno potrebbe fornirmi dei chiarimenti? Le email inefficaci contribuiscono a riunioni inefficaci. “Dobbiamo incontrarci di nuovo per chiarire gli argomenti del nostro ultimo incontro e chi farà che cosa entro quando”. E più si permettono entrambi i comportamenti, più in profondità siamo trascinati dentro le sabbie mobili.
Se le vostre riunioni non si concludono con un sospiro collettivo di, “Wow. Buona riunione” è necessaria una correzione di rotta. Iniziate chiarendo lo scopo con l’intento di contribuire efficacemente al valore della riunione, e state a vedere quello che succede.
Le riunioni sono indispensabili quando non si vuole fare nulla.
—J. K. Galbraith

Siamo leader nella formazione AgilePM®

Siamo leader nella formazione AgilePM

E-quality Italia è stata selezionata dall’organizzazione indipendente CourseConductor come leader nella formazione AgilePM®, il più alto livello di riconoscimento previsto nei report Trusted Training Radar™.

Fai click sul badge per accedere al rapporto completo con tutti i dati!

Che cos’è AgilePM®

Le aziende di oggi hanno bisogno di risultati più rapidi ed efficienti. La gestione dei progetti deve essere flessibile per adattarsi alle mutevoli circostanze, ma deve essere comunque efficace. AgilePM® bilancia una governance solida con una cultura collaborativa che ispira l’innovazione e migliora il vantaggio competitivo. .

Sviluppato dall’Agile Business Consortium no-profit Agile e accreditato dall’istituto d’esame APMG International, AgilePM® si basa su otto principi e combina flessibilità con una sufficiente pianificazione e collaborazione per garantire che gli obiettivi siano ben compresi da tutti gli stakeholder.

Sono stati sostenuti 95.457 esami AgilePM® in tutto il mondo.

I report Trusted Training Radar™

I report Trusted Training Radar™ rendono facile per le aziende vedere di quali corsi e fornitori di formazione possono fidarsi per ottenere un impatto e risultati. La ricerca effettuata da CourseConductor è basata su evidenze, ottenute con la raccolta da interviste con aziende che hanno acquistato corsi di formazione, recensioni di studenti verificati, statistiche di performance di istituti d’esame e metriche online dei social network.

CourseConductor applica il proprio algoritmo unico in attesa di brevetto a questi dati e attribuisce un punteggio ai fornitori di formazione su “Confidence to Deliver Outcomes” e “Learner Satisfaction”. Questi punteggi consentono di verificare equamente i fornitori di formazione come Leader, High Performers o Contenders.

Tutti i fornitori di formazione inclusi nel Trusted Training Radar™ hanno soddisfatto i criteri di inclusione dei Course Conductor e hanno evidenziato servizi di formazione di alta qualità.

– LEADERS: I fornitori di formazione verificati come Leader del Trusted Training Radar™ hanno ricevuto i punteggi più alti da diverse organizzazioni clienti, che hanno tutti confermato il costante raggiungimento dei loro obiettivi formativi e i più alti livelli di servizio al cliente.

– HIGH PERFORMERS: I fornitori di formazione verificati come High Performers sul Trusted Training Radar™ hanno ricevuto eccellenti referenze da organizzazioni clienti e studenti che hanno frequentato i loro corsi AgilePM®. Mentre la grandezza delle aziende clienti, o il feedback degli studenti, è inferiore a quello dei Leader, gli High Performers forniscono costantemente servizi di formazione di alta qualità.

– CONTENDERS: I fornitori di formazione verificati come concorrenti sul Trusted Training Radar™ sono gli High Performers e i leader di domani. I concorrenti hanno ricevuto un eccellente feedback dai clienti o dagli studenti. In molti casi il corso AgilePM® è un’offerta nuova o in via di sviluppo per il fornitore di formazione, e come tale l’attuale ampiezza delle prove è limitata.

P.S. per ora i report Trusted Training Radar sono disponibili solo per AgilePM®, ma abbiamo valutazioni dello stesso livello anche su tutti gli altri nostri prodotti…

Quali sono le migliori app per GTD®?

Le migliori app per GTD

Una domanda che riceviamo spesso dalla comunità di persone che applica GTD è: “Quali sono le migliori applicazioni per GTD”?

Ci piacerebbe darvi una risposta semplice e dirvi esattamente quale app usare, ma le cose purtroppo non stanno così.

GTD è neutrale

Una delle prime cose da capire è che GTD è neutrale rispetto agli strumenti. Questa è una buona notizia! Una volta compreso il metodo avrete moltissime opzioni relativamente agli strumenti da utilizzare per l’implementazione.

Diversi altri metodi di produttività personale sono proposti insieme ai tool da utilizzare, GTD no, dal momento che David Allen ha ritenuto che non ci fosse un unico modo per implementare con successo questo approccio.

In realtà, la vostra configurazione GTD includerà molto probabilmente molteplici strumenti, tra cui un gestore di liste, un calendario, la vostra e-mail e strumenti per conservare la documentazione di riferimento.

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Lo schema di certificazione ITIL 4 e la transizione da ITIL v3

Lo schema di certificazione ITIL 4 e la transizione da ITIL v3

Il primo modulo di ITIL 4 a essere rilasciato sarà il livello Foundation, il cui lancio è attualmente previsto per il primo trimestre del 2019. I livelli successivi dovrebbero essere rilasciati nella seconda metà del 2019. Lo schema di certificazione è allineato con ITIL v3 ed è stato semplificato per fornire percorsi chiari per i professionisti per continuare il loro percorso ITIL.

ITIL Managing Professional

ITIL Managing Professional (ITIL MP) si rivolge ai professionisti ITIL che lavorano all’interno di team tecnologici e digitali in tutte le aziende. Lo stream Managing Professional (MP) fornisce conoscenze pratiche e tecniche su come gestire con successo progetti, team e flussi di lavoro ITIL.

ITIL Strategic Leader

ITIL Strategic Leader (ITIL SL) riconosce il valore di ITIL, non solo per le IT operations, ma per tutti i servizi abilitati alla gestione digitale. Diventare un ITIL Strategic Leader (ITIL SL) dimostra che l’individuo ha una chiara comprensione di come l’IT influenza e dirige la strategia aziendale.
Per ottenere la qualifica ITIL Managing Professional o ITIL Strategic Leader, il candidato deve completare tutti i moduli di ogni flusso, con ITIL Strategist come modulo universale per entrambi i flussi.

Come passare a ITIL 4

Ci sono percorsi raccomandati che consentono alle persone in possesso di certificazioni ITIL v3 di passare a ITIL 4, pur acquisendo le competenze e le conoscenze necessarie per comprendere i concetti fondamentali della guida aggiornata.

Ho la certificazione ITIL v3 Foundation

Se un candidato ha conseguito solo la certificazione ITIL v3 Foundation, l’approccio raccomandato è quello di superare l’esame ITIL 4 Foundation per poter passare al nuovo schema. C’è una grande quantità di nuovo materiale in ITIL 4 Foundation, per cui è necessario un nuovo esame unico per valutare la conoscenza da parte dei discenti della nuova guida ITIL 4 Foundation. La pubblicazione di ITIL 4 Foundation è prevista per il primo trimestre del 2019.

Ho una certificazione ITIL Intermediate

I candidati che hanno conseguito pochi crediti ITIL dopo l’esame Foundation hanno due opzioni raccomandate per la transizione a ITIL 4, a seconda di ciò che vogliono ottenere dal nuovo schema.

  • OPZIONE 1: Candidati che non desiderano conseguire la certificazione ITIL Managing Professional. Il percorso raccomandato per questi candidati è quello di conseguire la nuova certificazione ITIL 4 Foundation, seguita dalla certificazione relativa al modulo più pertinente per la propria area di pratica/interesse (Specialist, Strategist, Leader).
  • OPZIONE 2: Candidati che desiderano conseguire la certificazione ITIL Managing Professional. Il percorso raccomandato per questi candidati è proseguire il proprio percorso di certificazione ITIL v3 fino a conseguire 17 crediti. Una volta raggiunti i 17 crediti i candidati potranno sostenere l’esame ITIL Managing Professional Transition non appena questo sarà rilasciato ottenendo così la qualifica di ITIL Managing Professional. Una volta ottenuta la qualifica ITIL Managing Professional i candidati potranno ottenere la qualifica ITIL Strategic Leader superando il solo esame ITIL Leader Digital & Strategy. Una volta completati entrambi gli stream i candidati potranno accedere a ITIL Master.

Ho più di una certificazione ITIL Intermediate (almeno 8 crediti ITIL)

I candidati che hanno conseguito almeno 6 crediti ITIL dopo l’esame Foundation hanno interesse a proseguire il proprio percorso di certificazione ITIL v3 fino a conseguire 17 crediti. Una volta raggiunti i 17 crediti i candidati potranno sostenere l’esame ITIL Managing Professional Transition non appena questo sarà rilasciato ottenendo così la qualifica di ITIL Managing Professional. Una volta ottenuta la qualifica ITIL Managing Professional i candidati potranno ottenere la qualifica ITIL Strategic Leader superando il solo esame ITIL Leader Digital & Strategy. Una volta completati entrambi gli stream i candidati potranno accedere a ITIL Master.

Stiamo preparando i nostri nuovi corsi ITIL 4 Foundation, in aula e in e-learning.

Non siamo dispositivi di archiviazione

Sei entrato nel supermercato.

“Pane, carta igienica, dentifricio, cipolle. Pane, carta igienica, dentifricio, cipolle”.

Un altro cliente ti guarda con aria interrogativa mentre ripeti bofonchiando la tua lista della spesa.

Esci dal negozio venti minuti dopo, spingendo un carrello pieno di cibo – ma senza carta igienica.

Ti è mai successo? È normale, accade a tutti, dal momento che non siamo dispositivi di archiviazione.

David Allen, autore del best-seller mondiale Getting Things Done® (tradotto in italiano con il titolo Detto. Fatto!) sostiene che il motivo per cui dimentichiamo le cose è che il nostro cervello non è stato progettato per conservare alla perfezione elenchi di cose da fare.

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Working Standard: un nuovo approccio al cambiamento

Working Standard: un nuovo approccio al cambiamento

Immagina per un momento di lavorare in un’organizzazione in cui le persone non rispondono più alle e-mail. Un posto in cui è diventato “normale” dover inviare messaggi due o tre volte – poi prendere su il telefono e chiamare le persone – per ottenere una risposta a un problema su cui si sta lavorando.
Oppure, se questo è un’esagerazione per la tua immaginazione, che ne dici di immaginare di lavorare in un luogo in cui tutte le riunioni iniziano come previsto, ma con un ritardo di cinque o quindici minuti, per poi proseguire ben oltre l’orario di fine previsto?

Cosa? Oh.

Lavori lì? Mi dispiace sentirlo.

La buona notizia? Non sei solo. La cattiva notizia? Potrebbero esserci dei problemi con i Working Standard nella tua organizzazione.

Negli ultimi anni il nostro lavoro con GTD® ha consentito ai singoli individui di cambiare davvero il modo di lavorare. I nostri clienti riferiscono un forte impatto sulla loro capacità di dare priorità, focalizzarsi e andare avanti sulle cose che contano per loro.

Dopo anni di feedback positivi sappiamo con certezza quali vantaggi derivano agli individui dall’uso di GTD.

Ci è voluto un po’ più tempo per notare che, quando abbiamo formato numero significativo di persone in un team, dipartimento o organizzazione, le cose hanno iniziato a cambiare per l’intera organizzazione.

La somma dei singoli cambiamenti è diventata maggiore delle parti quando le prassi GTD sono entrate a far parte del modo in cui i membri del team comunicano tra loro e sono diventati parte implicita delle aspettative dell’organizzazione.

Questo è stato un risultato notevole, soprattutto perché non abbiamo cercato di cambiare l’intera organizzazione, ma il cambiamento è avvenuto lo stesso quando abbiamo raggiunto un punto di svolta per gli utenti di GTD.

Questa considerazione ci ha fatto riflettere; e se potessimo puntare fin dall’inizio a ottenere un cambiamento? E se potessimo produrre in modo prevedibile risultati simili a livello di un’intera organizzazione?

Crediamo che ci sia un modo per offrire una guida chiara, semplice e dettagliata agli standard di lavoro, con un impatto significativo sui risultati e sull’esperienza di lavoro nell’organizzazione.

Vale la pena notare a questo punto che non stiamo parlando di “cambiamento culturale”. Con GTD ci concentriamo su una parte specifica della cultura organizzativa, che chiamiamo Working Standards – “il modo in cui facciamo le cose da queste parti”.

Si tratta di intervenire sull’efficacia delle persone nei team, piuttosto che su tutti gli aspetti della cultura organizzativa, come i valori, la storia, ecc. È sul cambiamento di quelli che sono considerati “normali” standard di gruppo nell’ambito dell’esecuzione che crediamo di poter dare un contributo di trasformazione.

Quali sono gli standard attuali per lavorare insieme verso gli obiettivi concordati nella vostra organizzazione?

Per riprendere gli esempi del paragrafo di apertura, è normale nella vostra organizzazione aspettarsi un tempo di risposta di 24 ore per le e-mail che vengono inviate, o è normale dover inseguire le persone per le cose che avete chiesto?

È normale iniziare le riunioni in tempo, con un risultato chiaro per la riunione, o è normale che le persone si presentino con 5-10 minuti di ritardo senza una chiara idea del perché si trovano nella stanza? Questi sono quelli che noi chiamiamo Working Standart.

Queste sono cose semplici. Così semplici che ci si potrebbe chiedere perché un membro della direzione aziendale debba preoccuparsi di queste cose. Sicuramente queste cose non sono degne dell’attenzione della direzione, vero?

Beh, in realtà lo sono. Queste cose sono semplici, ma non sono irrilevanti.

Per esempio, a livello individuale, molti leader di una certa età non ritengono interessante imparare a utilizzare correttamente la tastiera del PC .

Non sorprende, quindi, che costoro trovino impossibile continuare a tenere il passo con il flusso di comunicazioni che li raggiunge.

Non possono tenere il passo perché stanno cercando di trovare la loro strada utilizzando solo due dita durante la loro giornata, il che è come cercare di fare uno sprint con un piede rotto. Non è intelligente.

Allo stesso modo, i costi organizzativi della mancanza di consapevolezza del costo di sbagliare le cose semplici a livello di team non significa che questi costi non esistono, e i costi di una cattiva gestione della posta elettronica o di una cattiva gestione delle riunioni – per citare solo esempi – sono enormi.

Di seguito riportiamo alcuni benefici che i nostri clienti sperimentano quando le persone iniziano a utilizzare davvero GTD nel loro team o dipartimento:

  • Tempi di risposta alle e-mail più brevi.
  • Riunioni che iniziano in tempo, con risultati chiari.
  • Riunioni che terminano (in tempo) con responsabilità tracciabili per i progetti concordati e le azioni successive.
  • I leader delegano prima, e delegano attività più grandi.
  • I manager sanno su cosa sta lavorando il loro team.
  • I team sanno chiaramente cosa ci si aspetta da loro.
  • Migliore qualità, conversazioni più rapide sulla capacità di eseguire il lavoro e sulla definizione delle priorità tra i manager e le persone che i manager gestiscono.
  • Chiarezza sulle attività correnti, portando regolarmente a zero le caselle di posta in arrivo.
  • Maggiore fiducia nelle decisioni di definizione delle priorità, sulla base di revisioni periodiche di tutti gli impegni.
  • Maggiore capacità di rispondere a circostanze non pianificate e agli imprevisti, senza andare in superlavoro o paralisi.

Quando GTD viene implementato a livello di team o di dipartimento, aumenta la probabilità che l’organizzazione possa utilizzare ciò che sa, rendendo gli individui e i team più capaci di rispondere. Una volta che le persone dispongono di un sistema che consente di ottimizzare il proprio flusso di lavoro, vengono rimossi molti colli di bottiglia nel flusso di informazioni dell’organizzazione.

A livello di team, lavorare in questo modo rende visibili i benefici della collaborazione. E la collaborazione è fondamentale per padroneggiare l’ambiente dinamico e caotico in cui operano le organizzazioni. A nostro avviso, un approccio che non solo crea spazio per gli individui, ma migliora la reattività in tutta l’organizzazione, porterà a una maggiore e migliore collaborazione.

E tutto questo può anche contribuire a raggiungere obiettivi meno tangibili, come tornare a casa in tempo per vedere la famiglia, ed essere più presenti, non pensando al lavoro, quando si sta a casa. Sembra utopico? Non lo è. Con un approccio sistematico, questi risultati sono prevedibili e affidabili.

Articolo originale inglese di Next Action Associates, traduzione e adattamento in italiano di E-quality Italia S.r.l.

Due leader mondiali nel management e nello sviluppo personale

Due leader mondiali nel management e nello sviluppo personale

Articolo originale francese di In Excelsis, traduzione e adattamento in italiano di E-quality Italia.

Due leader……..

Stiamo parlando di Stephen Covey e David Allen, due dei maggiori esperti mondiali di gestione e sviluppo personale. Entrambi hanno influenzato centinaia di migliaia di leader, dirigenti, manager o semplicemente persone comuni in tutti i continenti.

Hanno in comune anche il fatto di aver scritto due best seller che hanno venduto milioni di copie in tutto il mondo.

Stephen Covey è noto per il libro “Seven Habits of Highly Effective People”, mentre David Allen è noto per aver scritto “Getting Things Done; the art of stress-free productivity”

Due metodologie……..

Tra le persone che partecipano ai nostri corsi sorge periodicamente una domanda:

Queste due metodologie sono complementari o opposte?

La questione è stata affrontata qualche tempo fa da Stephen Covey (il nipote), che ha rilevato l’attività del nonno e che promuove e diffonde il metodo GTD® a livello internazionale.

A Stephen sarebbe piaciuto molto che suo nonno fosse ancora in vita per metterlo nella stessa stanza con David Allen in modo da poterli sentir parlare per qualche ora. Questo purtroppo non è possibile, e sarà quindi Stephen a fornirci a grandi linee la sua visione d’insieme dei due approcci.

…che si arricchiscono a vicenda

Getting Things Done® e i Seven Habits non sono due approcci in competizione tra loro; sono complementari e si arricchiscono a vicenda.

7 habits

L’approccio “7 habits” serve a fornire una visione di alto livello della propria vita, basata sui principi. Anche se l’approccio include alcune buone prassi queste non ne costituiscono l’elemento fondamentale.

Figura 1: 7 habits (FranklinCovey.it)

GTD®

Anche GTD® è un approccio basato su dei principi. Come dice lo stesso David Allen: ”È un approccio che presenta principi che ci permettono sia di riprendere il controllo delle cose che ci accadono, sia di avere una prospettiva su ciò che abbiamo deciso di fare.”

Il metodo GTD® non si limita però ad enunciare dei principi, ma va molto oltre nella pratica, nell’applicazione quotidiana e negli aspetti concreti che possono aiutare ad essere più efficaci nella vita.

In particolare, sviluppa l’habit n. 3 “Metti in ordine le priorità”. A questo scopo Covey utilizza la famosa matrice a quattro quadranti per illustrare le diverse attività che si svolgono nella vita di una persona. E la chiave per una reale efficacia è garantire che al Quadrante II (“Importante ma non urgente”) siano dedicati tempo e attenzione adeguati.

Figura 2: Matrice Covey/Eisenhower Matrix (Wikipedia)

Secondo Stephen Covey (il nipote), GTD® è il miglior strumento pratico per accedere frequentemente al Quadrante II. Anche la Weekly Review® (che è il quarto passo del Workflow GTD®) ha lo scopo di facilitare l’ingresso in questo quadrante.

GTD® ci aiuta anche ad applicare altri habit, come ad esempio l’habit #2 “Inizia con la fine in testa”, che richiama gli Horizons of Focus® in GTD®.

Figura 3: Horizons of Focus GTD® (calmachiever.com)

In conclusione

In sintesi, GTD® fornisce lo stato dell’arte per rendere operativi i 7 habits, dal momento che questi forniscono principi generali ma non ci indicano le azioni da eseguire quotidianamente.

GTD® ci dà gli strumenti pratici per allinearci ai principi enunciati nei 7 habits.

 

Come applicare insieme Scrum e Getting Things Done®

Scrum e Getting Things Done

Applico Scrum dalla fine degli anni ’90, e da tre anni sono diventato trainer Getting Things Done®; questo significa che le persone mi chiedono spesso quali sono le connessioni tra questo framework e GTD®.
Scrum è una struttura all’interno della quale le persone possono affrontare complessi problemi di adattamento, fornendo allo stesso tempo prodotti aventi il massimo valore possibile in modo produttivo e creativo.

Cos’è Scrum

Utilizzando le parole di Ken Schwaber e Jeff Sutherland Scrum è:

  • Leggero
  • Semplice da capire
  • Difficile da padroneggiare

Scrum è un framework di processo che è stato utilizzato per gestire lo sviluppo di prodotti complessi fin dai primi anni ’90. Scrum non è un processo o una tecnica per la costruzione di prodotti; piuttosto, è un framework all’interno del quale è possibile impiegare vari processi e tecniche.
Scrum è costruito intorno a tre ruoli e quattro eventi, he descriverò di seguito.
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M_o_R® Management of Risk in 442 parole

M_o_R® Management of Risk

Articolo originale di E-quality Italia. Consulta i nostri corsi sul Management of Risk!

Introduzione

M_o_R ® Management of Risk è un framework strutturato per prendere decisioni consapevoli circa i rischi cui è esposta un’organizzazione a livello strategico, di programma, di progetto od operativo.

A chi serve la guida M_o_R®

La guida può essere utile a business managers, risk management officer, CIO, information security officer, oltre che a program and project manager.

Che cos’è la guida MoR®

La guida M_o_R® è stata pubblicata per la prima volta nel 2002; quella attuale (2010) è la terza versione. La guida è stata pensata in origine perché fosse usata dal governo inglese. Oggi la guida è di proprietà di AXELOS ed è usata indifferentemente nel settore pubblico e in quello privato.
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Il framework COBIT®5

Il framework COBIT®5

COBIT® 5 (Control Objectives for Information and related Technology) è un framework prodotto e supportato da ISACA®. Il framework ha come obiettivo migliorare la governance e il management dell’area IT di un’organizzazione, collegando le strategie di business con gli obiettivi dell’IT. Il framework contiene anche le metriche e i maturity model necessari a valutare se l’IT abbia o meno raggiunto i propri obiettivi.

Il framework è disponibile per il download gratuito sul sito di ISACA®.
I livelli di COBIT5

Per COBIT®5 la gestione dell’IT non è un problema della sola funzione IT; all’interno del framework sono definite chiaramente le responsabilità dei process owner di business, oltre che quelle dei process owner della funzione IT.

Il framework fornisce una copertura completa e allo stesso tempo facilmente comprensibile dei processi di gestione dell’IT di un’organizzazione; questo risultato si ottiene perché COBIT®5 è un framework “ombrello” che fa riferimento agli altri framework e standard disponibili, come ad esempio ITIL®, TOGAF®, PRINCE2®… Questo rende COBIT 5 applicabile anche in tutte le organizzazioni che già adottano altri standard e best practice.

Descriviamo di seguito gli elementi principali del framework.

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