Raccolta di articoli divulgativi o di approfondimento sulle best practices organizzative più diffuse.

Management of Value in 655 parole

Management of Value

Articolo originale di E-quality Italia. Consulta i nostri corsi sul Management of value!

Il Management of Value ha tre obiettivi principali:

  • Rilasciare in misura maggiore “le cose giuste”
  • Ridurre il costo delle attività di delivery
  • Incoraggiare un uso migliore delle risorse disponibili

La figura riportata qui sotto ci dice che dobbiamo ottenere un bilanciamento ottimale tra le richieste di tutti gli stakeholder e l’utilizzo delle risorse disponibili (denaro, persone, tempo, energia e materiali). Il value ratio aumenta all’aumentare dei benefici rilasciati e al diminuire delle risorse utilizzare per rilasciarli.

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A chi serve la guida MoV®

MoV può servire a Project e Programme Manager, all’alta direzione aziendale, ai Risk Manager e ai manager delle funzioni di Operations

Che cos’è la guida MoV®

L’acronimo MoV® sta per Management of Value. La guida MoV®, realizzata da AXELOS, ci aiuta a rispondere alla domanda Stiamo ottenendo i benefici in modo ottimale, a un costo sostenibile, con un livello di rischio accettabile?. La guida è applicabile a progetti, programmi e attività operative. Vediamo di seguito in breve i contenuti della guida.

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Cosa cambia nella norma ISO 9001:2015 (parti I-IX)

Norma ISO 9001:2015

Come sapete la norma ISO 9001 viene aggiornata circa una volta ogni sette anni; sono state pubblicate versioni della norma ISO più famosa al mondo nel 1987, 1994, 2000, 2008 e 2015. La nuova versione presenta molti cambiamenti rilevanti, che la avvicinano agli argomenti che E-quality Italia tratta nei propri corsi di formazione (ad es. il Risk Management, lo Stakeholder Engagement, il Continual Service Improvement).

La nuova ISO 9001:2015
La nuova ISO 9001:2015

Ho deciso quindi di scrivere una serie di post dedicati all’analisi delle novità contenute nella ISO 9001:2015. Presenterò inizialmente le novità più rilevanti, per poi proseguire con l’analisi delle novità introdotte in ogni clausola.  Continua a leggere Cosa cambia nella norma ISO 9001:2015 (parti I-IX)

Gestire efficacemente il processo di delega

Delega, aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia. Consulta tutte le nostre Learning Pills!

La delega è la pratica di conferire a una persona o ad un gruppo l’autorità e la responsabilità di eseguire specifiche attività per conto di qualcun altro. L’atto di delega non trasferisce la responsabilità ultima e la persona che ha delegato il lavoro rimane responsabile ultimo (accountable) dei risultati.

Gli obiettivi della delega sono:

  • assegnare il lavoro in maniera efficace a singoli individui, team e fornitori nell’ambito del progetto programma o portfolio;
  • usare la delega come uno strumento di motivazione e di sviluppo.

Per molti aspetti, delegare un pacchetto di lavoro o un’attività è un microcosmo del più vasto ambiente di Project, Programme e Portfolio Management.
Ci sono molti principi condivisi, come illustrato nella procedura riportata di seguito:
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ITIL® Exam app per preparare l’esame Foundation

Official ITIL® Exam App

AXELOS ha annunciato il rilascio di una nuova versione della Official ITIL® Exam App. Oltre al nuovo look sono state introdotte alcune migliorie con l’intenzione di migliorare l’esperienza dello studente. La nuova versione è disponibile su App Store, Google Play e amazon appstore.

The Official ITIL® Exam App
The Official ITIL® Exam App

Questa app potrà aiutarvi per ultimare la vostra preparazione all’esame #ITIL Foundation dopo il vostro training accreditato, in aula o in e-learning.
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Usare Lean Canvas e Business Canvas

Lean Canvas

Un Business Canvas, o Lean Canvas, è un template che consente di avere la visione di insieme di un business, o di un’area di business, in una sola pagina. Questa tecnica è attribuita a Ash Maurya e Alex Osterwalder.

Lean Canvas
Lean Canvas

In modalità Lean Canvas (vedi figura) la tecnica consente di avere una visione di insieme del valore di un prodottodi un servizio o di un progetto in modo da favorirne lo sviluppo o il miglioramento.

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Webinar: AgileBA®, come essere Business Analyst in un mondo Agile

AgileBA®

Il webinar di oggi dal titolo “Essere Business Analyst in un mondo Agile” ha riscontrato un grande interesse! Pubblichiamo qui di seguito la registrazione integrale dell’incontro, per chi non ha potuto partecipare, e per chi vuole consultare nuovamente la presentazione.

Il mondo del Project Management è cambiato in modo significativo negli ultimi anni. Questa professione, dominata per decenni da approcci tradizionali e sequenziali (waterfall), vede oggi un numero sempre maggiore di individui e organizzazioni che decidono di utilizzare gli approcci Agile per i propri progetti.

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Getting Things Done – finalmente in Italia!

Getting Things Done – finalmente in Italia!

Il webinar di martedì 6 settembre su Getting Things Done ha avuto un’affluenza da record! Pubblichiamo qui di seguito la registrazione integrale dell’incontro, per chi non ha potuto partecipare, e per chi vuole consultare nuovamente la presentazione.

GTD® è l’acronimo di Getting Things Done, una sigla nota a tutti coloro che hanno già migliorato la loro vita con il programma di David Allen.
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Fondamenti di management: la pianificazione

Pianificazione, aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

La pianificazione stabilisce cosa deve essere consegnato, quanto costerà, quando e come sarà consegnato, chi porterà avanti il lavoro e come tutto ciò sarà gestito. Questa si realizza in generale a due livelli: di governance e di delivery.
Le finalità dei piani di gestione utilizzati nell’ambito della governance sono:

  • Descrivere i principi da applicare per gestire il lavoro;
  • Fornire coerenza e al tempo stesso flessibilità fra i molteplici progetti e programmi.

L’insieme dei piani di gestione stabilisce, a livello di governance, i principi relativi a come sarà gestito ogni singolo aspetto del lavoro. Fra questi piani troviamo documenti come il piano di gestione dei rischi e il piano di gestione dei costi.
I piani a livello di governance stabiliscono le policy e le procedure per ciascun aspetto di gestione ed elencano le tecniche suggerite, inclusi i modelli di documenti e la definizione delle responsabilità. Questi piani assicurano la qualità dei processi e dei deliverable (prodotti) del project, programme e portfolio management. Per tale motivo, sviluppare i piani a livello di governance equivale a dire ‘sviluppare la qualità’.

Le finalità dei piani di gestione utilizzati nell’ambito di delivery sono:

  • Descrivere gli obiettivi del progetto, programma o portfolio;
  • Definire il lavoro necessario per realizzare gli obiettivi e descrivere come sarà gestito;
  • Stimare le risorse ed i fondi necessari per eseguire il lavoro;
  • Documentare i piani ed aggiornarli nel corso del ciclo di vita.

I piani di gestione utilizzati per la delivery affrontano sette domande:

  • Perché? Chiunque sia coinvolto nel lavoro o subisca da esso un impatto dovrebbe capire perché lo si sta facendo. Al livello più alto, questo si traduce in una visione degli elementi e dei benefici chiave del lavoro. Nel momento in cui vengono sviluppate informazioni più dettagliate si risponde a tale domanda nel business case.
  • Che cosa? Il lavoro si prefiggerà degli obiettivi che sono stabiliti nella gestione dei requisiti. Questi saranno descritti come prodotti, risultati e/o benefici in documenti come una specifica, un blueprint o un profilo dei benefici.
  • Come? Spesso ci sono strade diverse per realizzare gli obiettivi dichiarati. Lo sviluppo delle soluzioni stabilisce la via migliore e questa viene dichiarata nel business case e incorporata in molti altri piani di consegna dettagliati.
  • Chi? Questa domanda riguarda l’organizzazione del management e le risorse per la consegna così come definite rispettivamente nella gestione dell’organizzazione e nella gestione delle risorse. Chi farà il lavoro rappresenta ovviamente un aspetto strettamente connesso al come viene fatto il lavoro ed è un tema affrontato anche nei piani di consegna dettagliati.
  • Quando? La gestione dei tempi (detta anche gestione della schedulazione) stabilisce la tempistica delle milestone, delle fasi, delle tranche, dei pacchetti di lavoro e delle singole attività.
  • Dove? Anche se molti progetti sono ubicati in una sede fisica, i progetti più complessi, i programmi e i portfolio sono dislocati in molti luoghi e spesso in molti fusi orari. L’impatto di questa situazione deve essere considerato in tutti i piani di consegna.
  • Quanto? Naturalmente, il costo del lavoro rappresenta una componente essenziale del business case. La gestione dei costi stabilisce quanto costerà il lavoro e come sarà finanziato.

Il ciclo di vita dei progetti e dei programmi è chiamato a rispondere a queste sette domande nelle varie fasi. La documentazione di massima viene sviluppata durante il processo di identificazione e, previa approvazione nel corso del processo di sponsorizzazione, viene usata per produrre i piani di consegna dettagliati durante il processo di definizione.
Tutti i piani di consegna traggono origine da attività di stima. Queste saranno basate su tutti i dati disponibili e sulla competenza nel saperli interpretare e applicare. Maggiore è il numero delle informazioni disponibili, più accurate sono le stime. È inevitabile che nelle prime fasi di un progetto o di un programma siano disponibili meno informazioni che nelle fasi successive. Questo dà luogo ad un imbuto in cui l’intervallo delle stime si restringe durante il ciclo di vita. L’imbuto della stima mostrato qui sotto riguarda un ciclo di vita normale, ma lo stesso principio si applica a cicli di vita estesi.

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Questa intrinseca incertezza dei piani è spesso ignorata o mal compresa dagli stakeholder chiave, che interpretano le stime in base ai propri personali requisiti piuttosto che secondo i fatti concreti. Questo è il motivo per cui come prova degli effetti dell’imbuto della stima si dovrebbero utilizzare tecniche come la analisi Monte Carlo per la schedulazione o fare ricorso alle riserve come parte della definizione del budget e del controllo dei costi.
Il project, programme e portfolio manager è proprietario dei piani di gestione e di consegna, ma dovrebbe svilupparli insieme al team nel suo complesso. Una funzione di supporto può fornire alcune competenze specialistiche di pianificazione. Questo aiuta a rimuovere le ambiguità, fissa le aspettative e sviluppa il pieno appoggio e dedizione al piano.
Una volta concordati al termine del processo di definizione, i piani di consegna forniscono le baseline, che sono periodicamente riviste e aggiornate. Queste costituiscono la base delle revisioni durante il processo di gestione dei limiti di fase nel quale viene valutata la giustificazione continua del lavoro.

Pianificazione in progetti, programmi e portfolio

Raramente i progetti piccoli hanno la possibilità di investire nello sviluppo dei piani di gestione. Le buone pratiche di gestione dipenderanno dalle competenze e dall’esperienza del project manager. In un’organizzazione più matura, potrebbero essere disponibili piani di gestione standard da adattare alle specifiche situazioni.
Nel caso in cui un progetto è parte di un programma o di un portfolio, la struttura madre dovrebbe fornire i piani di gestione e un orientamento per la predisposizione dei piani di consegna. Fa eccezione il caso in cui un portfolio standard comprenda progetti contrattati per diversi clienti. Ciascun cliente può indicare in questo caso l’uso dei propri approcci standard. Il team di gestione del portfolio deve perciò concentrarsi nel dare supporto ai team di gestione circa l’utilizzo dei vari standard documentali.
Una pianificazione eccessiva può essere dannosa per un progetto al pari di una pianificazione troppo scarsa. Tutti i documenti di pianificazione devono essere adattati al contesto del lavoro. Per esempio, una semplice mappa degli stakeholder o registro dei rischi è sempre meglio di niente, mentre il tempo speso a renderli eccessivamente complicati può essere una follia.
Nei progetti di più grandi dimensioni ed in tutti i programmi, è irragionevole sviluppare piani di consegna dettagliati per l’intero ciclo di vita. Le tranche o le fasi di lavoro successive saranno soggette a cambiamenti in conseguenza della modifica dei requisiti e delle prestazioni delle fasi antecedenti. È comune l’applicazione del principio della pianificazione ad aggiornamento costante (rolling wave) laddove le prime fasi o tranche sono pianificate in modo più dettagliato di quelle successive.

I programmi e i portfolio avranno piani centrali e piani di consegna delegati. Per esempio, un programma può avere una schedulazione di alto livello nella quale ciascun progetto e pacchetto di lavoro per la gestione del cambiamento è rappresentato come una singola barra in un diagramma di Gantt. Ciascun progetto avrà poi la sua propria schedulazione dettagliata. La sfida per i pianificatori è di far sì che l’informazione fluisca fra il livello più alto e quello più basso del piano, pur preservando l’autonomia di pianificazione del project manager e dei manager del cambiamento di business.

Si parla estesamente di pianificazione nei nostri corsi di Project Management, Programme Management e Portfolio Management.

Praxis è un framework collaborativo on line per il Project, Programme e Portfolio Management. In Praxis sono presenti un Body of Knowledge, da cui è tratto questo articolo, una metodologia, un framework di competenze e un modello di capability maturity. E-quality Italia ha tradotto in italiano l’intero framework per renderlo disponibile alla comunità dei Project Manager. L’articolo originale in inglese può essere consultato qui.

Il nuovo sistema di crediti ITIL®

Il sistema di crediti ITIL®

Con l’introduzione della nuova guida ITIL® Practitioner il sistema di crediti del più noto framework per l’IT Service Management è leggermente cambiato, per cui vale la pena fare nuovamente il punto della situazione.

Il sistema di crediti ITIL®
Il sistema di crediti ITIL®

Il curriculum ITIL® è ad oggi strutturato nei livelli Foundation, Practitioner, Service Lifecycle (5 corsi), Service Capability (4 corsi) e Managing Across the LifeCycle (MALC). Vediamo in dettaglio le caratteristiche dei diversi livelli.

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PRINCE2® è utile o è soltanto burocrazia?

PRINCE2® è utile?

Sono migliaia in Italia le persone in possesso di certificazioni di Project Management, ma sono pochissime le aziende italiane che applicano davvero PRINCE2® o altre metodologie di PM. La motivazione più comune per questo comportamento apparentemente irrazionale è la mancanza di tempo, o la troppa burocrazia necessaria per seguire le indicazioni della guida.

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Mi sono quindi chiesto più se tutto quello che racconto da anni in aula è utile, o serve soltanto a distribuire in giro dei certificati per partecipare a qualche gara pubblica. Per trovare una risposta ho fatto un esperimento; ho stravolto i sette principi di PRINCE2®, ottenendo così i sette principi per garantire l’insuccesso di un progetto. Trovate il risultato in questo post e nel post successivo. Buona lettura!
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