Aggiornamento del 5 settembre 2020.
Change Management: definizione
Le organizzazioni e i singoli individui rispondono al cambiamento in molti modi diversi. La resistenza al cambiamento è un fenomeno naturale e gestire il cambiamento in modo controllato è essenziale per realizzare i benefici previsti da un business case.
Per ottenere i benefici, infatti, sono spesso necessari cambiamenti delle modalità di lavoro dell’organizzazione. Questi cambiamenti di prassi sono detti ‘outcome‘; il passaggio dalle prassi attuali agli outcome desiderati si ottiene mediante il Change Management. Gli outcome di solito implicano che una parte dell’organizzazione adotti ed utilizzi i prodotti di uno o più progetti.
Gli obiettivi propri del Change Management sono:
- Definire il cambiamento organizzativo necessario per trasformare i prodotti dei progetti in benefici
- Assicurare che l’organizzazione sia pronta ad implementare il cambiamento
- Implementare il cambiamento ed incorporarlo nelle prassi dell’organizzazione
Per realizzare i benefici richiesti dal business case, i cambiamenti devono essere incorporati, vale a dire che devono essere stabili e diventare il modo normale di lavorare. Il cambiamento proseguirà oltre il ciclo di vita del progetto, programma o portfolio, per assicurare che continui a prodursi valore dall’investimento fatto.
Change Management: modelli
Un modo per comprendere come un’organizzazione potrebbe reagire al cambiamento è quello di servirsi di metafore. Morgan ha identificato otto metafore che paragonano un’organizzazione, per esempio, a macchine, a cervelli e a organismi.
Ci sono molti modelli diversi di gestione del cambiamento, come ad esempio quelli ideati da Kotter, Carnall e Lewin. La maggior parte di questi modelli può essere accostata a uno o più delle metafore di Morgan. Il modello di Carnall, ad esempio, è comunemente considerato come applicabile alle organizzazioni che operano come sistemi politici ma non a quelle che operano come macchine, mentre il modello di Lewin è l’esatto contrario.
Un altro modello comune è rappresentato dalla cosiddetta formula di Gleicher, che rappresenta la preparazione dell’organizzazione al cambiamento. Si analizzano tre fattori:
- insoddisfazione riguardo la situazione attuale (A)
- desiderabilità del cambiamento proposto (B)
- praticabilità della proposta di cambiamento (C)
La formula di Gleicher mette in relazione i fattori in questo modo:
C = (ABD) > X
C è la probabilità di successo del cambiamento. Più la combinazione di A, B e D supera il costo del cambiamento (X), maggiore sarà la probabilità di successo.
Change management e facilitazione
La facilitazione è l’arte di pianificare e gestire un processo che permetterà a un gruppo di persone in un workshop di raggiungere un insieme di obiettivi. Un buon change manager dovrebbe essere anche un buon facilitatore; leggi questo nostro articolo per saperne di più.
Change management: certificazioni
APMG-International e il Change Management Institute hanno sviluppato una certificazione per i Change Manager, articolata su due livelli:
- Change Management Foundation; il candidato che ottiene questa certificazione dimostra di conoscere concetti legati al cambiamento dell’individuo e delle organizzazioni.
- Change Management Practitioner; il candidato che ottiene questa certificazione dimostra di essere in grado di applicare i concetti del Change Management a un caso di studio.
Change Management e Project Management
Nel corso degli ultimi anni abbiamo assistito all’aumento dei livelli di specializzazione tra i project manager: sempre più organizzazioni scelgono di adottare project framework riconosciuti e sempre più persone frequentano corsi accreditati di formazione nel project management. Queste sono buone notizie. Tuttavia, tutto questo è necessario ma non sufficiente.
Perché il Change Management è importante per un Project Manager? Si potrebbe pensare che lo scopo del progetto sia introdurre in una o più organizzazioni un cambiamento, raggiungere uno stato futuro del quale il project manager potrebbe anche non essere parte.
Non bisogna sottovalutare, però, che il project manager resta comunque uno stimolo affinché il cambiamento avvenga, e molte persone potrebbero rivolgersi a lui per la sua esperienza o per consigli riguardo alla transizione.
Ora la sfida
Mentre le teorie di project management si compongono di una serie di processi e concetti ben definiti, le idee alla base del change management sono ancora piuttosto vaghe. Per i project manager che operano da sempre sulla base delle certezze, l’ambiguità del cambiamento è una sfida.
Tuttavia, per quanto ancora indefinito possa sembrare il change management, non abbiamo altra scelta che riconoscere il suo ruolo vitale nella trasformazione dell’organizzazione.
Le attività che mettono i project manager in condizione di diventare migliori facilitatori possono essere sintetizzate come descritto di seguito.
Dare l’esempio
I project manager devono agire come modelli di comportamento nell’organizzazione. Questo implica fornire un esempio positivo e significativo di come condurre il cambiamento con successo. Rispetto a quest’attività di role modeling le categorie maggiormente coinvolte sono i senior manager e i manager intermedi, i quali devono essere incoraggiati a diventare dei modelli di riferimento a loro volta.
Coinvolgere
Lo Stakeholder engagement è molto spesso l’area debole di ogni progetto. Da una recente statistica è emerso che meno del 10% delle organizzazioni incoraggiano il dialogo rispetto a iniziative di cambiamento. I project manager devono iniziare a dare priorità al coinvolgimento e alla comunicazione dal momento che, se si vuole implementare con successo il cambiamento, è necessario che le persone ne comprendano l’esigenza e lo sostengano. Gli Stakeholder hanno bisogno di una chiara risposta a tutti i “perché” relativi al cambiamento.
Delegare
Il cambiamento avviene dopo che il progetto ha rilasciato i suoi output e il project manager ha completato il suo lavoro. A questo punto la necessità di delegare agli altri la gestione dei risultati è di primaria importanza. Coloro che condurranno il cambiamento ad ogni livello dell’organizzazione devono essere riconosciuti, preparati e supportati.
Sviluppare le competenze necessarie
I project manager possono sviluppare la conoscenza, le skill e le abilità richieste?
Fortunatamente la formazione e le qualificazioni nel Change Management si sono sviluppate e sono maturate negli ultimi anni, e vi è ora un riconoscimento maggiore delle certificazioni disponibili.
Ma la formazione relativa a questi temi resta comunque sottovalutata; la capacità di gestire la comunicazione, l’abilità di mantenere il coinvolgimento, la forza di influenzare (e non subire) la cultura aziendale: sono tutti esempi di quelle che vengono spesso etichettate come “soft skill“. Ma non c’è niente di soft nelle sfide correlate a queste tematiche, che sono in realtà davvero complesse.
Comprendere il change management ed essere in grado di condurre gli altri a cogliere la sua importanza è diventato essenziale. I project manager possono fare da apripista.
Change Management in progetti, programmi e portfolio
Progetti
La presenza della funzione di Change Management è spesso considerato il fattore decisivo per distinguere un progetto da un programma. Molte fonti sostengono che un’insieme di attività che necessiti di tecniche di Change Management per portare all’ottenimento di benefici deve essere portato avanti come un programma. Le stesse fonti sono fermamente convinte che i progetti realizzino esclusivamente prodotti.
Ma la realtà non è quasi mai così semplice. Probabilmente è meglio considerare come un progetto un lavoro che realizza un singolo prodotto e che dà luogo ad un cambiamento su piccola scala e al beneficio che ne consegue. Un lavoro che prevede la realizzazione di molteplici prodotti, un cambiamento complesso e numerosi benefici differenti è senza dubbio un programma. Non c’è però un punto prefissato di distinzione tra i due.
Programmi
Una caratteristica di un programma più complesso è la difficoltà di prevedere fin dall’inizio tutti i cambiamenti che potrà comportare. I concetti di visione e di blueprint costituiscono una parte essenziale dei passi di valutazione e di preparazione della procedura di gestione del cambiamento, con i piani dettagliati di gestione del cambiamento che evolvono insieme al programma.
Un ostacolo frequente al cambiamento scaturisce dal volume di cambiamento imposto da molteplici parti ai singoli individui, ai team o alle unità di business. Il team di gestione del programma dovrebbe strutturare le tranche del programma e coordinare le schedulazioni dei progetti per assicurare che il cambiamento avvenga in più porzioni gestibili, intervallate da ‘isole di stabilità’.
Le benefit review all’interno di un programma devono concentrarsi sull’incorporazione del cambiamento per assicurare il raggiungimento dei benefici di lungo termine.
Portfolio
I portfolio standard di solito non sono focalizzati su un insieme coordinato di benefici e in alcune circostanze possono anche non includere affatto una funzione di Change Management (ad esempio il portfolio dei contratti dei clienti di un’impresa edile).
Un portfolio strutturato implica il coordinamento dei piani di gestione del cambiamento di tutti i progetti e programmi che ne fanno parte per assicurare che questi lavorino insieme in modo efficace. Per esempio, se più progetti e programmi stanno contemporaneamente imponendo cambiamenti alla stessa unità di business, ciò potrebbe avere un effetto negativo, sia perché l’unità può non essere in grado di assorbire quel livello di cambiamento sia perché i vari cambiamenti sono in conflitto tra loro.