Fondamenti di management: la negoziazione

Negoziazione, Aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

Negoziazione è un termine comune che indica i vari meccanismi che cercano di dirimere le divergenze fra singoli individui, gruppi o aziende. I suoi obiettivi sono:

  • Trovare soluzioni a questioni che coinvolgono due o più parti;
  • Sviluppare relazioni vantaggiose fra due o più parti.

I principi della negoziazione sono utilizzati in molti contesti differenti. Due applicazioni ovvie sono la gestione dei conflitti e la gestione degli approvvigionamenti. Questi due esempi illustrano la vastità delle situazioni nelle quali le competenze di negoziazione devono essere applicate. Occuparsi dei conflitti personali spesso coinvolge questioni emotive e culturali, mentre la negoziazione degli approvvigionamenti concerne di solito termini e condizioni contrattuali.
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Fondamenti di management: Come avere influenza

Avere influenza, aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

Gli obiettivi dell’influenza (o ascendente) sono:

  • Sviluppare e mantenere un team ad alte prestazioni;
  • Convincere gli stakeholder a sostenere gli obiettivi;
  • Convincere gli stakeholder a sostenere la realizzazione degli obiettivi.

I modelli di leadership, come quello di Hersey e Blanchard, rispecchiano i modelli del lavoro in team, come quello di Tuckman. Una delle tematiche forti di questi modelli è che man mano che il team si sviluppa, lo stile del manager deve cambiare da quello autoritario a quello di supporto. In un team ad alte prestazioni con un manager di supporto, una delle capacità chiave del manager sarà la capacità di influenzare. In questo tipo di relazione, il manager non starà tanto a raccontare al team cosa fare quanto piuttosto si impegnerà ad “indirizzarli” a fare la cosa giusta.

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Fondamenti di management: la leadership

Leadership, aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

Il verbo inglese to lead (guidare) deriva dalla parola laed, un termine comune alle antiche lingue del Nord Europa, come l’Anglosassone, l’Olandese e lo Svedese. Questo vocabolo sta ad indicare un percorso, una via, un viaggio o una rotta di una nave sul mare. Di conseguenza un leader è colui che guida coloro che percorrono la via.

un leader è colui che guida coloro che percorrono la via.
Immagine njay – Freedigitalphotos.net

La leadership ha molte definizioni perché viene esercitata in contesti molto differenti. In termini semplici, nel contesto del Project, Programme e Portfolio management, la leadership viene meglio definita per mezzo dei suoi obiettivi, che sono:

  • Focalizzare l’attenzione sugli obiettivi e promuovere l’impegno verso gli stessi;
  • Stimolare i membri del team a realizzare proficuamente gli obiettivi.

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Gestire efficacemente il processo di delega

Delega, aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

La delega è la pratica di conferire a una persona o ad un gruppo l’autorità e la responsabilità di eseguire specifiche attività per conto di qualcun altro. L’atto di delega non trasferisce la responsabilità ultima e la persona che ha delegato il lavoro rimane responsabile ultimo (accountable) dei risultati.

Gli obiettivi della delega sono:

  • assegnare il lavoro in maniera efficace a singoli individui, team e fornitori nell’ambito del progetto programma o portfolio;
  • usare la delega come uno strumento di motivazione e di sviluppo.

Per molti aspetti, delegare un pacchetto di lavoro o un’attività è un microcosmo del più ampio ambiente del progetto, programma o portfolio.
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Fondamenti di management: la pianificazione

Pianificazione, aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

La pianificazione stabilisce cosa deve essere consegnato, quanto costerà, quando e come sarà consegnato, chi porterà avanti il lavoro e come tutto ciò sarà gestito. Questa si realizza in generale a due livelli: di governance e di delivery.
Le finalità dei piani di gestione utilizzati nell’ambito della governance sono:

  • Descrivere i principi da applicare per gestire il lavoro;
  • Fornire coerenza e al tempo stesso flessibilità fra i molteplici progetti e programmi.

L’insieme dei piani di gestione stabilisce, a livello di governance, i principi relativi a come sarà gestito ogni singolo aspetto del lavoro. Fra questi piani troviamo documenti come il piano di gestione dei rischi e il piano di gestione dei costi.
I piani a livello di governance stabiliscono le policy e le procedure per ciascun aspetto di gestione ed elencano le tecniche suggerite, inclusi i modelli di documenti e la definizione delle responsabilità. Questi piani assicurano la qualità dei processi e dei deliverable (prodotti) del project, programme e portfolio management. Per tale motivo, sviluppare i piani a livello di governance equivale a dire ‘sviluppare la qualità’.

Le finalità dei piani di gestione utilizzati nell’ambito di delivery sono:

  • Descrivere gli obiettivi del progetto, programma o portfolio;
  • Definire il lavoro necessario per realizzare gli obiettivi e descrivere come sarà gestito;
  • Stimare le risorse ed i fondi necessari per eseguire il lavoro;
  • Documentare i piani ed aggiornarli nel corso del ciclo di vita.

I piani di gestione utilizzati per la delivery affrontano sette domande:

  • Perché? Chiunque sia coinvolto nel lavoro o subisca da esso un impatto dovrebbe capire perché lo si sta facendo. Al livello più alto, questo si traduce in una visione degli elementi e dei benefici chiave del lavoro. Nel momento in cui vengono sviluppate informazioni più dettagliate si risponde a tale domanda nel business case.
  • Che cosa? Il lavoro si prefiggerà degli obiettivi che sono stabiliti nella gestione dei requisiti. Questi saranno descritti come prodotti, risultati e/o benefici in documenti come una specifica, un blueprint o un profilo dei benefici.
  • Come? Spesso ci sono strade diverse per realizzare gli obiettivi dichiarati. Lo sviluppo delle soluzioni stabilisce la via migliore e questa viene dichiarata nel business case e incorporata in molti altri piani di consegna dettagliati.
  • Chi? Questa domanda riguarda l’organizzazione del management e le risorse per la consegna così come definite rispettivamente nella gestione dell’organizzazione e nella gestione delle risorse. Chi farà il lavoro rappresenta ovviamente un aspetto strettamente connesso al come viene fatto il lavoro ed è un tema affrontato anche nei piani di consegna dettagliati.
  • Quando? La gestione dei tempi (detta anche gestione della schedulazione) stabilisce la tempistica delle milestone, delle fasi, delle tranche, dei pacchetti di lavoro e delle singole attività.
  • Dove? Anche se molti progetti sono ubicati in una sede fisica, i progetti più complessi, i programmi e i portfolio sono dislocati in molti luoghi e spesso in molti fusi orari. L’impatto di questa situazione deve essere considerato in tutti i piani di consegna.
  • Quanto? Naturalmente, il costo del lavoro rappresenta una componente essenziale del business case. La gestione dei costi stabilisce quanto costerà il lavoro e come sarà finanziato.

Il ciclo di vita dei progetti e dei programmi è chiamato a rispondere a queste sette domande nelle varie fasi. La documentazione di massima viene sviluppata durante il processo di identificazione e, previa approvazione nel corso del processo di sponsorizzazione, viene usata per produrre i piani di consegna dettagliati durante il processo di definizione.
Tutti i piani di consegna traggono origine da attività di stima. Queste saranno basate su tutti i dati disponibili e sulla competenza nel saperli interpretare e applicare. Maggiore è il numero delle informazioni disponibili, più accurate sono le stime. È inevitabile che nelle prime fasi di un progetto o di un programma siano disponibili meno informazioni che nelle fasi successive. Questo dà luogo ad un imbuto in cui l’intervallo delle stime si restringe durante il ciclo di vita. L’imbuto della stima mostrato qui sotto riguarda un ciclo di vita normale, ma lo stesso principio si applica a cicli di vita estesi.

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Questa intrinseca incertezza dei piani è spesso ignorata o mal compresa dagli stakeholder chiave, che interpretano le stime in base ai propri personali requisiti piuttosto che secondo i fatti concreti. Questo è il motivo per cui come prova degli effetti dell’imbuto della stima si dovrebbero utilizzare tecniche come la analisi Monte Carlo per la schedulazione o fare ricorso alle riserve come parte della definizione del budget e del controllo dei costi.
Il project, programme e portfolio manager è proprietario dei piani di gestione e di consegna, ma dovrebbe svilupparli insieme al team nel suo complesso. Una funzione di supporto può fornire alcune competenze specialistiche di pianificazione. Questo aiuta a rimuovere le ambiguità, fissa le aspettative e sviluppa il pieno appoggio e dedizione al piano.
Una volta concordati al termine del processo di definizione, i piani di consegna forniscono le baseline, che sono periodicamente riviste e aggiornate. Queste costituiscono la base delle revisioni durante il processo di gestione dei limiti di fase nel quale viene valutata la giustificazione continua del lavoro.

Pianificazione in progetti, programmi e portfolio

Raramente i progetti piccoli hanno la possibilità di investire nello sviluppo dei piani di gestione. Le buone pratiche di gestione dipenderanno dalle competenze e dall’esperienza del project manager. In un’organizzazione più matura, potrebbero essere disponibili piani di gestione standard da adattare alle specifiche situazioni.
Nel caso in cui un progetto è parte di un programma o di un portfolio, la struttura madre dovrebbe fornire i piani di gestione e un orientamento per la predisposizione dei piani di consegna. Fa eccezione il caso in cui un portfolio standard comprenda progetti contrattati per diversi clienti. Ciascun cliente può indicare in questo caso l’uso dei propri approcci standard. Il team di gestione del portfolio deve perciò concentrarsi nel dare supporto ai team di gestione circa l’utilizzo dei vari standard documentali.
Una pianificazione eccessiva può essere dannosa per un progetto al pari di una pianificazione troppo scarsa. Tutti i documenti di pianificazione devono essere adattati al contesto del lavoro. Per esempio, una semplice mappa degli stakeholder o registro dei rischi è sempre meglio di niente, mentre il tempo speso a renderli eccessivamente complicati può essere una follia.
Nei progetti di più grandi dimensioni ed in tutti i programmi, è irragionevole sviluppare piani di consegna dettagliati per l’intero ciclo di vita. Le tranche o le fasi di lavoro successive saranno soggette a cambiamenti in conseguenza della modifica dei requisiti e delle prestazioni delle fasi antecedenti. È comune l’applicazione del principio della pianificazione ad aggiornamento costante (rolling wave) laddove le prime fasi o tranche sono pianificate in modo più dettagliato di quelle successive.

I programmi e i portfolio avranno piani centrali e piani di consegna delegati. Per esempio, un programma può avere una schedulazione di alto livello nella quale ciascun progetto e pacchetto di lavoro per la gestione del cambiamento è rappresentato come una singola barra in un diagramma di Gantt. Ciascun progetto avrà poi la sua propria schedulazione dettagliata. La sfida per i pianificatori è di far sì che l’informazione fluisca fra il livello più alto e quello più basso del piano, pur preservando l’autonomia di pianificazione del project manager e dei manager del cambiamento di business.

Si parla estesamente di pianificazione nei nostri corsi di Project Management, Programme Management e Portfolio Management.

Praxis è un framework collaborativo on line per il Project, Programme e Portfolio Management. In Praxis sono presenti un Body of Knowledge, da cui è tratto questo articolo, una metodologia, un framework di competenze e un modello di capability maturity. E-quality Italia ha tradotto in italiano l’intero framework per renderlo disponibile alla comunità dei Project Manager. L’articolo originale in inglese può essere consultato qui.

Cosa si intende per assurance?

Assurance, aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

Con il termine assurance intendiamo l’insieme delle attività sistematiche intese ad assicurare che gli obiettivi e i processi di gestione di un’organizzazione, progetto, programma o portfolio siano adatti allo scopo.

Quality assurance
Il termine assurance viene spesso usato nel contesto della quality assurance, o ‘garanzia di qualità’.

Gli obiettivi di questa funzione sono:

  • Esaminare criticamente la pianificazione del management.
  • Monitorare l’efficacia delle funzioni e dei processi.
  • Infondere negli stakeholder la fiducia nel fatto che si stia gestendo il lavoro in modo efficace ed efficiente.

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Che cos’è il Business Case?

Il business case

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

Il business case è il documento centrale del ciclo di vita di un progetto o programma. Uno dei motivi per cui si suggerisce un ciclo di vita suddiviso in fasi, tranche di programma e/o fasi di progetto è quella di permettere di prendere decisioni di tipo go/no go che consentano di evitare investimenti sprecati. Queste decisioni sono prese principalmente sulla base della fattibilità del business case. Per scaricare gratuitamente un template per la redazione di un business case fai click qui.
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Valutazione degli investimenti

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

Aspetti generali

La valutazione degli investimenti è una raccolta di tecniche utilizzate per stabilire quanto un investimento sia desiderabile. Gli obiettivi propri di questa funzione sono:

  • Valutare la fattibilità del raggiungimento degli obiettivi di progetto o programma;
  • Supportare la realizzazione di un business case.

La valutazione dell’investimento si concentra molto sulle fasi iniziali di un progetto o di un programma e si esegue in parallelo con il lavoro iniziale sui piani di gestione e sui piani di consegna.

L’esistenza di passi di pianificazione e di inizio separati per questa funzione dipende interamente dalla dimensione e dalla complessità del lavoro. Nei programmi e nei portfolio questi passi sono necessariamente finalizzati a stabilire una valutazione coerente per tutti i progetti e programmi che ne fanno parte. Nei progetti è più probabile che qualsiasi tipo di pianificazione e di inizio della procedura di valutazione dell’investimento siano assorbiti all’interno del processo di identificazione e del processo di definizione.

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Tecniche di gestione del rischio

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

Aspetti generali delle tecniche di gestione del rischio

Le tecniche di gestione del rischio sono usate nei passi di identificazione, valutazione e pianificazione delle risposte della procedura di gestione del rischio mostrata qui sotto:
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Alcune delle tecniche descritte sono proprie del Project, Programme e Portfolio management, ma tutte le tecniche sono comunque adattate e applicate in modo da soddisfare il contesto dei progetti, programmi e portfolio.
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Stakeholder management

Stakeholder management, aspetti generali

Articolo originale di Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.

La funzione di stakeholder management assicura che gli stakeholder siano coinvolti in modo appropriato in tutti gli aspetti del progetto, programma o portfolio. Le sue finalità sono:

  • assicurare che siano compresi i punti di vista e i comportamenti di tutti gli stakeholder;
  • influire sugli stakeholder perché si facciano sostenitori del lavoro ovunque sia possibile;
  • massimizzare l’impatto degli stakeholder favorevoli;
  • minimizzare l’impatto degli stakeholder contrari.

Gli stakeholder sono singoli individui o gruppi portatori di un interesse rispetto al progetto, programma o portfolio in quanto coinvolti nel lavoro o impattati dai risultati.

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