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Business Relationship Management, che cos’è ?

Un po’ di storia

La disciplina del BRM si basa su ricerche solide, verificate e approfondite dopo oltre un decennio di implementazioni di successo nelle organizzazioni più importanti del mondo. L’applicazione del Business Relationship Management è ormai molto diffusa nell’Information Technology, ma si è dimostrata ugualmente efficace per gli altri fornitori di servizi interni (Human Resources, Finance, Legal, ecc.).

BRM e ITIL®

Nella versione 2007 di ITIL® era già presente il ruolo di Business Relationship Manager, ma il tasso di adozione del BRM nei servizi IT è aumentato in modo significativo a partire dal 2011, quando il ruolo del BRM e i processi corrispondenti sono stati formalizzati come best practice dellInformation Technology Infrastructure Library (ITIL®) e come requisito della norma internazionale ISO/IEC 20000-1 per la gestione dei servizi IT.

BRM e CRM

Il concetto di Business Relationship Management (BRM) è correlato al concetto di Customer Relationship Management (CRM) e ne applica le stesse discipline e le stesse tecniche. Il CRM fa riferimento però ai clienti esterni ad un’organizzazione, mentre il BRM di solito opera con i prodotti e/o servizi erogati a un business partner da un fornitore interno.

Il termine BRM ha assunto significati diversi in contesti industriali diversi. Ad esempio nei settori bancario e finanziario il Business Relationship Manager ha la responsabilità di mantenere le relazioni di business esistenti e di cercare nuovi clienti. Nella banche i BRM sono di solito responsabili di un portfolio clienti di piccole o medie dimensioni. In altri settori l’acronimo BRM è diventato sinonimo di “responsabile delle vendite” o addirittura di “venditore”.

Nei fornitori di servizi interni il Business Relationship Management è di solito responsabilità di un senior manager dell’infrastruttura IT; organizzazioni più grandi potrebbero avere BRM dedicati. Nei fornitori di servizi esterni il Business Relationship Management è di solito responsabilità di una funzione separata di BRM o di un gruppo di Account Manager.

BRM in sintesi

La prassi del Business Relationship Management si basa su un insieme di competenze (ovvero conoscenze, abilità e comportamenti) necessari per favorire una relazione tra un service provider e un business partner efficace e che produca valore. Queste competenze possono essere messe in pratica:

  • sfruttando un ruolo già presente in organigramma, ad esempio facendo ricoprire al CIO anche il ruolo di BRM nell’organizzazione;
  • adottando opportuni accorgimenti, come ad esempio formando sul Business Relationship Management tutti i ruoli del service provider a contatto con il business partner;
  • sviluppando nuove capacità, come ad esempio quella di di indirizzare la richiesta di servizi verso le opportunità aventi il maggior valore possibile per il business.

Il BRM fornisce un punto di collegamento cruciale tra il business e il service provider, agendo come un connettore, un direttore d’orchestra e un navigatore nella relazione tra il service provider e una o più unità di business.

La casa del Business Relationship Management
La casa del Business Relationship Management

La Casa del BRM

La casa del BRM (vedi figura) illustra i tre aspetti fondamentali del Business Relationship Management:

  1. Le fondamenta sostengono il ruolo del BRM e garantiscono che questi possieda le competenze necessarie per essere efficace e fornire del valore sia al service provider che ai business partner.
  2. Le colonne definiscono l’ambito di azione del BRM in termini di Core Discipline: Demand Shaping, Exploring, Servicing e Value Harvesting.
  3. Il tetto della casa del BRM protegge il Business Relationship Management come aspetto chiave della capability di un service provider. Questo obiettivo è ottenuto facendo chiarezza sul ruolo, la disciplina e la capability di Business Relationship Management nel contesto della strategia e del modello operativo del Service Provider.

Le quattro Core Discipline

Demand Shaping

Stimola, porta alla superficie e dà forma alla richiesta da parte del business dei prodotti, dei servizi e delle capability realizzate da un fornitore. Garantisce che le strategie di business sfruttino al meglio le capability del provider, e che il service portfolio e le capability del fornitore consentano di attuare le strategie di business. E, cosa ancora più importante, il Demand Shaping ha l’obiettivo di ottimizzare il valore di business realizzato grazie ai servizi, alle capability e ai prodotti del provider; sopprimendo la domanda di servizi a basso valore e stimolando la domanda di servizi a valore più alto.

Exploring

Identifica e razionalizza la domanda. Il Business Relationship Management aiuta a dare un senso ai trend tecnologici e di business, al fine di facilitare la scoperta e l’identificazione della domanda. Exploring è un processo continuo e iterativo che facilita l’analisi dei nuovi business, dei nuovi settori industriali e delle tecnologie, quando questi hanno il potenziale di creare valore per il business. Il beneficio chiave di questa disciplina è l’identificazione delle iniziative aventi valore per il business e che possono entrare a far parte del portfolio servizi, capability e prodotti del provider.

Servicing

Coordina le risorse, gestisce le aspettative dei Business Partner, e integra le attività in accordo con la partnership esistente tra business partner e provider. Servicing garantisce che la relazione tra il business partner e il provider possa trasformare la domanda in requisiti di fornitura efficaci.

Value Harvesting

Garantisce il successo delle iniziative di cambiamento del business che sono scaturite dalle attività di Exploring e Servicing. Value harvesting include le attività di verifica e riesame delle prestazioni, identifica modi per aumentare il valore generato dalle iniziative e dai servizi, e restituisce dei feedback in grado di attivare cicli di miglioramento continuo. Questo processo fornisce agli stakeholder informazioni sui risultati delle iniziative di cambiamento del business.

Mini corso di introduzione al BRM

Se volete saperne di più sul Business Relationship Management guardate il nostro mini corso intitolato “Business Relationship Management Professional; Connector, Orchestrator, Navigator”.

Business Relationship Management Institute

Nel febbraio 2013 è stato fondato il Business Relationship Management Institute (BRMI®), con l’obiettivo di supportare la comunità globale dei Business Relationship Manager. Il BRMI® ha introdotto la certificazione BRMP® (Business Relationship Management Professional) e recentemente la certificazione CBRM® (Certified Business Relationship Manager).

Corsi e certificazioni per BRM

Il Business Relationship Management Institute ha sviluppato tre corsi e due certificazioni per i Business Relationship Manager:

  • Fundamentals, il corso per comprendere in che modo il Business Relationship Management può migliorare un’organizzazione
  • BRM Professional, il corso per imparare le best practice internazionali di Business Relationship Management
  • Certified Business Relationship Manager, il corso per imparare come svolgere il ruolo di BRM in pratica

Bibliografia

Interessati alla carriera del Business Relationship Manager? Ecco a voi l’elenco dei libri suggeriti da Philip Vaughan, Chief Knowledge Officer del Business Relationship Management Institute.

To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others

Un libro notevole che mette in discussione molti luoghi comuni sulla vendita e sui venditori. Ci sono dei BRM che si offendono quando si dice loro che devono avere buone capacità di vendita… e si sbagliano. Tutti noi abbiamo bisogno di competenze di vendita, e il ruolo del BRM in particolare richiede la capacità di influenzare e persuadere.

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

Un altro classico di Dan Pink! Pink utilizza i risultati della ricerca per mettere in discussione molti luoghi comuni su ciò che serve a motivare le persone, e anche in questo caso le sue raccomandazioni ci servono in pratica. I BRM agiscono soprattutto basandosi sulla loro influenza e capacità di persuadere, dal momento che di solito non hanno autorità e controllo diretto sulle persone, e quindi per loro è fondamentale comprendere le motivazioni alla base dei comportamenti.

IT Savvy: What Top Executives Need to Know to Go from Pain to Gain

Basandosi su solide attività di ricerca Peter Weill e Jeanne W. Ross dimostrano in modo evidente il collegamento che esiste tra la “IT Savvyness” e le prestazioni di un’organizzazione. I BRM non dovrebbero limitarsi a leggere questo libro, ma dovrebbero tenerne una piccola scorta e distribuirla ai loro business partner…

Enterprise Architecture As Strategy: Creating a Foundation for Business Execution

Spesso l’Enterprise Architecture non riceve l’attenzione che merita, con la conseguenza che la relazione tra business e IT si deteriora, e la capacità dell’IT di generare valore diminuisce. Inoltre la relazione tra BRM ed Enterprise Architecture spesso non è chiara, con la conseguenza che i relativi ruoli non sono compresi e si generano incomprensioni. Questo libro fornisce un nuovo punto di vista sulla relazione tra strategia e architettura; i BRM potranno trovare qui i framework, gli strumenti e le tecniche che li aiuteranno a relazionarsi con i team di Architettura e a diventare dei connettori efficaci tra le misteriose strategie del business e le metodologie e gli strumenti dell’Enterprise Architecture.

Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time

Non so se gli autori – Keith Ferrazzi e Tal Raz – esagerino quando affermano che “le persone in grado di creare per istinto una robusta rete di relazioni hanno sempre generato grandi business”. In ogni caso i passi chiari e ben articolati descritti in questo libro per avere accesso alle persone, avvicinarsi a loro e rimanere loro vicine vi consentiranno di fare dei passi avanti importanti nelle vostre relazioni.

Now, discover Your Strenghts

Gli autori – Marcus Buckingham e Donald O. Clifton – hanno sviluppato quello che chiamano lo “strength based management”; motivare e sviluppare le persone basandosi sui loro punti di forza piuttosto che focalizzarsi sulla correzione delle loro aree di miglioramento.

Crucial Confrontations

Questo libro – di di Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler – prosegue sulla strada tracciata dal best-seller Crucial Conversations, ed è una lettura raccomandata ad ogni manager moderno. Il testo fornisce dei semplici strumenti per analizzare e strutturare quelle conversazioni e quei confronti “difficili” che tutti quanti ci troviamo ad affrontare di tanto in tanto. I BRM che vogliono elevarsi dal ruolo di “Order Taker” devono diventare esperti nelle tecniche di conversazione e confronto!

The Connected Company

Questo libro – di Dave Gray e Thomas Vander Wal – parla del futuro del business, un tema importante per tutti i BRM. Il libro non è stato scritto per i BRM, ma può essere pensato come il manuale del BRM. Nel libro sono anche descritti i rischi del trattare il BRM con una visione puramente orientata ai processi, come ad esempio avviene in ITIL®.

Technical Impact: Making Your Information Technology Effective, And Keeping It That Way

Un altro libro che ogni BRM dovrebbe leggere, scritto da Al Kuebler, un ex-CIO che ha attuato con successo questo ruolo in molte organizzazioni.

Power Relationships: 26 Irrefutable Laws for Building Extraordinary Relationships

Un altro “must read”, organizzato in 26 capitoli, ciascuno dei quali ci descrive una “legge delle relazioni”, descrivendone l’applicazione in diverse situazioni. Ogni capitolo inizia con una storia, e si conclude con idee su come applicare la legge illustrata in pratica. Un altro manuale del Business Relationship Management, utile anche per evitare le trappole più comuni in cui spesso cadono i Business Relationship Manager più giovani. Di Andrew Sobel e Jerold Panas.