Raccolta di articoli divulgativi o di approfondimento sulle best practices organizzative più diffuse.

ITIL® 4 practices: tutte le novità

Sono passati poco più di tre mesi dal lancio dell’esame ITIL® 4 Foundation, e finalmente siamo in grado di darvi qualche informazione di più sui nuovi corsi che ci porteranno ad ottenere la nuova qualificazione ITIL® 4 Master. Abbiamo dedicato un intero webinar della durata di un’ora alla spiegazione dettagliata di tutto quello che abbiamo scoperto, ma… se non avete un’ora di tempo vi sintetizziamo il tutto in questo post.

Da ITIL® 2011 a ITIL® 4

Iniziamo con il riassunto delle puntate precedenti. Prima puntata; qualche mese fa vi abbiamo illustrato il nuovo schema di certificazione, e le modalità di transizione da ITIL® 2007 e ITIL® 2011 a ITIL® 4. Se vi siete persi questo post o se qualcosa ancora non vi è chiaro potete rileggere tutto qui. A proposito; AXELOS ha chiarito definitivamente che il nuovo ITIL® si chiama ITIL® 4 e non ITIL® v4, e i vecchi ITIL® si chiamano ITIL® 2007 e ITIL® 2011, e non ITIL® v3. Contenti loro…

Schema di certificazione ITIL® 4

Passiamo alla seconda puntata; in corrispondenza del rilascio di ITIL® 4 Foundation ve ne abbiamo illustrato i contenuti principali. Se vi siete persi il nostro webinar e ancora non avete sostenuto l’esame ITIL® 4 Foundation consultate questo post.

ITIL® 4 practices

Come dite? Non sapete cosa sono le ITIL® 4 practices? La definizione ufficiale del libro ITIL® 4 Foundation recita testualmente “A practice is a set of organizational resources designed for performing work or accomplishing an objective”. In sostanza le ITIL® 4 practices integrano i processi ITIL® 2011 con altre dimensioni dell’organizzazione; la tecnologia e le informazioni, l’organizzazione e le persone, i partner e i fornitori. In ITIL® 4 le prassi sono ben 34, contro i 26 processi di ITIL® 2011 e i 19 di ITIL® 2007; per l’elenco completo vi rimando al webinar su ITIL® 4 Foundation.

Passati tre mesi dal rilascio di ITIL® 4 sappiamo molte cose in più sugli esami ITIL® intermedi e sulle practice:

  • gli esami ITIL® Specialist e ITIL® Strategist forniranno indicazioni su specifiche aree del service management, e sull’applicazione di ITIL® a contesti organizzativi particolari
  • l’esame ITIL® Leader fornirà indicazioni su come guidare un’organizzazione nell’economia digitale
  • ciascun esame ITIL® 4 intermedio si baserà su un libro di studio, ma in più saranno disponibili 34 fascicoli, uno per ogni ITIL® practice.
  • le prime quattro practice sono già state pubblicate, e sono liberamente scaricabili dal portale del Global ITIL® Development program (iscrizione necessaria, fare click qui)
  • ogni fascicolo dedicato a una practice specifica contiene le sezioni General Information, Value streams and processes, Organizations and people, Information and technology e Partners and suppliers (una sezione per ogni dimensione dell’organizzazione più la sezione introduttiva). Vediamo di seguito i contenuti di ciascuna sezione,
  • General Information: contiene lo scopo e la descrizione della prassi, i concetti chiave ad essa relativi, i practice success factor (che hanno sostituito i vecchi Critical Success Factor) e i Key Performance Indicators
  • Value Streams and Processes: descrive i processi e le attività della practice, e il contributo della practice alle attività della Service Value Chain. Contiene inoltre i workflow in BPMN 2.0 dei processi della practice.
  • Organization and people: contiene le competenze necessarie per ricoprire i ruoli fondamentali della practice, e le soluzioni organizzative più comuni
  • Information and Technology: contiene le principali strutture dati usate dalla practice, e i tool più diffusi per automatizzarla
  • Partners and Suppliers: contiene le considerazioni più importanti legate al ricorso a fornitori e partner per le attività della practice.

Insomma… è tanta roba 🙂 !

Spero di avervi fatto venire voglia di dedicare un’ora al nostro webinar, e di andarvi subito ad iscrivere al Global ITIL® Development program per scaricare tutto il materiale disponibile.

 

Diventa facilitatore, semplifica il Change Management

La facilitazione è l’arte di pianificare e gestire un processo che permetterà a un gruppo di persone in un workshop di raggiungere un insieme di obiettivi. In questo webinar capiremo perché un buon change manager dovrebbe essere anche un buon facilitatore, e descriveremo i molti usi per la facilitazione di gruppo durante le attività di change management, come ad esempio:

  • Identificare i problemi, i rischi o gli stakeholder;
  • Comunicare, coinvolgere e ottenere feedback dalle parti interessate per costruire la consapevolezza del cambiamento;
  • Definire il cambiamento e sviluppare una visione;
  • Trovare soluzioni a problemi reali o potenziali;
  • Sviluppare una strategia; e
  • Pianificare la comunicazione e la formazione.

Il tuo ruolo di facilitatore e change manager è quello di assicurare che i tuoi partecipanti lascino il workshop con un senso di soddisfazione; sei pronto per questa sfida?

Praxis Framework: l’inizio della fine delle metodologie di PM?

Praxis Framework

Praxis Framework™ unisce in un solo framework una metodologia di Project, Programme e Portfolio Management, un Body of Knowledge, la descrizione degli skill e delle competenze necessarie e un maturity/capability model. È in italiano ed è gratis. C’è ancora bisogno delle altre 19 metodologie di PM?

Segui la registrazione del nostro webinar per una dimostrazione delle caratteristiche di questo framework completo e innovativo, e per avere delle idee su come utilizzarlo fin da subito in pratica. E se vuoi approfondire l’argomento leggi i nostri use case e informati sui nostri corsi Praxis accreditati.

Utilizzare Praxis … in pratica.

Esperienze d’uso di Praxis Framework™

Che cos’è Praxis?

Praxis è un framework di Project Management gratuito e open source, che evolve grazie al contributo della comunità dei Project Manager. Il Praxis Framework™ contiene e integra quattro diverse tipologie di guide best practice; un knowledge body, un metodo, il censimento delle competenze necessarie e un Capability Model. È il primo framework a integrare in una sola guida progetti, programmi e portfolio. In questo post vi illustreremo due esperienze d’uso del framework molto diverse tra loro, che dimostrano la flessibilità di Praxis.


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AgileSHIFT™; il cambiamento è necessario..

AgileSHIFT™; il cambiamento è necessario, ma è anche difficile

La maggior parte delle organizzazioni ha compreso che il panorama economico sta cambiando e, che, per sopravvivere, deve accogliere con favore il cambiamento. Il fattore più influente e pervasivo che ha portato a questa trasformazione è stato la diffusione della tecnologia digitale. AgileSHIFT è la nuova guida AXELOS per l’Enterprise Agility.

Mind Mapping & The Brain, la coppia perfetta

Mind Mapping & The Brain, la coppia perfetta

Secondo Tony Buzan, l’inventore delle MindMaps®, siamo nell’era dell’intelligenza; la nostra priorità è ottimizzare l’utilizzo del nostro Knowledge Manager… la nostra mente. Secondo la nostra Giulia per ottimizzare l’uso della mente non c’è niente di meglio di una mappa mentale. In questo video vi spieghiamo il perché.

ITIL® 4 e la connessione ADSL di casa

ITIL® 4 e la connessione ADSL di casa

Sono passate due settimane dal lancio di ITIL® 4 e il nostro bilancio è davvero positivo; tre edizioni del corso già erogate, e altre cinque pianificate fino a Pasqua. ITIL® 4 si presenta come il corso di maggior successo nella storia di E-quality Italia. Però… fino a qualche giorno fa guardavo con un po’ di nostalgia al “vecchio” ITIL® 2011, che in fondo in fondo ci rendeva le cose più semplici. Poi… si è guastata la connessione ADSL di casa. Cosa c’entra l’ADSL di casa con ITIL® 4? Ve lo spiego subito.


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Webinar ITIL® 4 evoluzione o rivoluzione?

Webinar ITIL® 4 evoluzione o rivoluzione?

AXELOS ha rilasciato lo scorso 28 febbraio la nuova versione di ITIL®, ITIL® 4. Non si tratta di un semplice aggiornamento; l’architettura di ITIL è stata rivista dalle fondamenta. Ad esempio:

  • Il nuovo framework non è destinato ai soli servizi IT, ma a tutti i servizi IT-enabled, ovvero a tutti i servizi che fanno uso dell’IT per poter essere erogati (in pratica la totalità dei servizi esistenti nel 21mo secolo).
  • Il concetto stesso di servizio è stato chiarito; nel nuovo ITIL® è evidente come i servizi possano includere prodotti, l’accesso a risorse e l’esecuzione di azioni da parte degli stakeholder.
  • È adesso chiaro che non è possibile generare valore senza l’impegno di tutti gli stakeholder coinvolti; il valore non è più rilasciato (delivered), ma creato in collaborazione tra le parti (co-created).
  • I processi sono diventati meno importanti, dal momento che rappresentano una sola delle dimensioni del Service Management; le quattro dimensioni contribuiscono in modo paritario alla creazione di prassi (practices) che ogni Service Provider attua per contribuire alla generazione di valore.
  • È disponibile un nuovo Service Value System, che incorpora principi, governance, prassi e la nuova Service Value Chain per trasformare le opportunità in valore.
  • Il Service Lifecycle (Service Strategy, Design, Transition, Operation e Continual Service Improvement) è stato sostituito dalla nuova Service Value Chain, più agile e meno prescrittiva.
  • Nel vecchio ITIL® i processi erano legati alle fasi del Service Lifecycle; nel nuovo ITIL® le prassi sono indipendenti dalle attività della Service Value Chain. Il Service Provider è libero di creare percorsi (Value Streams) nell’ambito della Service Value Chain utilizzando le prassi nel modo che ritiene più opportuno.

Ci sono tante altre cose cose da dire su ITIL® 4; se volete saperne di più vi invitiamo a seguire il webinar pubblicato qui sotto. Buona visione!

P.S. per informazioni sulle nuove certificazioni vi rimando a questo altro nostro post.

Da dove (ri)cominciare con GTD – Getting Things Done

Da dove (ri)cominciare con GTD

Articolo originale di David Allen, pubblicato nella serie “David’s Food for Thought”. Traduzione e adattamento a cura di E-quality Italia.

In tutto il mondo le persone stanno scoprendo la metodologia Getting Things Done®, e spesso mi chiedono: “Da dove dovrei cominciare?”.

Hanno letto il libro, hanno partecipato a un corso, ne hanno sentito parlare su un podcast o da un amico; e hanno l’ispirazione sufficiente o almeno la curiosità di provarlo. Ma dal momento che l’approccio GTD® contiene parecche componenti e diversi aspetti si sentono un po’ smarriti su come iniziare.

Come iniziare è anche una domanda posta da persone che sono “cadute dal carro” nella propria applicazione di GTD. Hanno provato alcuni degli aspetti della produttività senza stress, ma le cose sono loro sfuggite di mano, e sono ricadute nell’esperienza della scarsa chiarezza e del sentirsi sopraffatti. “Come posso ripartire al meglio?!

Ho una procedura molto rigorosa e specifica che deve essere seguita, senza eccezioni per chiunque rientri in una delle due categorie di cui sopra. Se la seguirete, è una garanzia di successo. Se no, beh….buona fortuna.

Da dove, esattamente, si dovrebbe iniziare? (Aspetta, sarà dura…..)

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Come bilanciare le riunioni e il lavoro

Come bilanciare le riunioni e il lavoro

Articolo originale di David Allen, pubblicato nella serie “David’s Food for Thought”. Traduzione e adattamento a cura di E-quality Italia.

GTD® and Getting Things Done® are registered trademarks of the David Allen Company.

Il numero eccessivo di riunioni (oltre al volume di posta elettronica da smaltire) è oggi la principale lamentela dei lavoratori della conoscenza.

Detto questo, le riunioni possono essere estremamente efficaci e sono persino fondamentali per svolgere un compito importante. Sarebbe un esperimento interessante annullare tutte le riunioni e stare a vedere che cosa succede. Che cosa ci mancherebbe? Quali impatti negativi ci sarebbero? Quali opportunità non sarebbero riconosciute?

Questo esperimento ci consentirebbe di individuare le caratteristiche fondamentali di ogni incontro costruttivo e prezioso. Riflettere su questo esperimento rivela la componente chiave di incontri efficaci: lo scopo.

Una domanda essenziale a cui rispondere all’inizio di ogni riunione è: “Che cosa vogliamo realizzare qui e adesso?

Se lo scopo non è chiaro, nessuno ha criteri sufficienti per inquadrare e monitorare la conversazione che ne consegue, né le informazioni per sapere se partecipare o meno. Quindi, primo passo, assicuratevi che lo scopo di ogni meeting sia chiaro.

Supponendo che lo scopo di una riunione sia chiaro, il secondo fattore da considerare è questo: Qual è lo scopo della tua partecipazione? Qual è il tuo compito? Quali sono i tuoi ruoli e responsabilità durante la riunione? Come si relaziona l’incontro con il contesto?
Se l’incontro riguarda o coinvolge veramente le tue responsabilità, fai un passo avanti e mettiti a giocare. Altrimenti, fai un passo indietro ed esci.
Dato che molte aziende puntano a culture collaborative, so che potrebbe sembrare un atto sfacciato di ribellione e sfida rifiutarsi di partecipare a una riunione. Ma prima di accettare, prenditi due minuti per identificare lo scopo dell’incontro e il motivo per cui ci si aspetta che tu sia lì.
È possibile formulare una domanda con la massima eleganza e cortesia: “Mi piace contribuire al meglio possibile nelle riunioni, quindi mi aiutesti a capire il risultato desiderato della riunione, e se e come posso essere utile a raggiungere quel risultato?”.
Se lo scopo della riunione è chiaro, dovrebbe essere chiaro se il tuo coinvolgimento è necessario. In caso contrario, è possibile ottenere chiarezza effettuando ulteriori accertamenti. L’approccio corretto da tenere è fornire un contributo alla conduzione di riunioni significative, non cercare difar scomparire  le riunioni.
Cercando chiarezza e cercando di essere efficaci nel modo in cui trascorrete il vostro tempo, potete influenzare i vostri colleghi a fare lo stesso e aiutare la vostra organizzazione a spendere le risorse in modo più efficiente.
Ci sono molte buone pratiche per le  riunioni, che includono avere un ordine del giorno, avere un facilitatore per assicurare che l’ordine del giorno sia rispettato, tenere traccia delle decisioni e delle azioni successive (e da chi), concedere a tutti la possibilità di parlare, e avere sufficienti pause (se la riunione è più lunga di novanta minuti). Ma le fondamenta critiche sono chiare: lo scopo dell’incontro e il tuo ruolo in esso.
Le riunioni inefficaci contribuiscono ad altre abitudini inefficaci, come la perdita di tempo nelle e-mail. “Non ero sicuro di ciò che abbiamo deciso durante la riunione di progetto in termini di strategia di avanzamento. Qualcuno potrebbe fornirmi dei chiarimenti? Le email inefficaci contribuiscono a riunioni inefficaci. “Dobbiamo incontrarci di nuovo per chiarire gli argomenti del nostro ultimo incontro e chi farà che cosa entro quando”. E più si permettono entrambi i comportamenti, più in profondità siamo trascinati dentro le sabbie mobili.
Se le vostre riunioni non si concludono con un sospiro collettivo di, “Wow. Buona riunione” è necessaria una correzione di rotta. Iniziate chiarendo lo scopo con l’intento di contribuire efficacemente al valore della riunione, e state a vedere quello che succede.
Le riunioni sono indispensabili quando non si vuole fare nulla.
—J. K. Galbraith