Il metodo Kanban
I sistemi Kanban sono sistemi di Visual Management che limitano il numero di elementi di lavoro in circolazione. Questo crea un “sistema pull”.
Esiste una grande varietà di sistemi Kanban; alla fine degli anni ’40 Taiichi Ohno impiegò un sistema di cartellini di segnalazione per mettere in pratica l’elemento just-in-time del Toyota Production System.
Più di recente le Kanban Board (vedi figura) sono diventate comuni quando si lavora in modo Agile.
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Kanban è solitamente applicato non solo per migliorare il flow nel breve termine, ma anche per creare un cambiamento duraturo e continuo ai processi produttivi di un’organizzazione.
A cosa serve Kanban
Il primo principio fondamentali del metodo Kanban è “Inizia con quello che fai ora”.
Questo significa che Kanban non dovrebbe essere considerato come un’alternativa agli altri framework Agile, ma come un modo per aumentare l’agilità grazie al miglioramento del processo decisionale, allo spostamento in avanti del momento in cui si prendono decisioni definitive, e alla riduzione dei tempi di esecuzione, con il conseguente aumento delle opportunità di feedback.
Kanban diventa applicabile con l’istituzione di un flusso di lavoro ragionevolmente ripetibile.
Le basi di Kanban
Il metodo Kanban è costituito da sei pratiche principali.
Visualizzazione
Rendendo il lavoro visibile, i team possono facilmente vedere come il lavoro sta procedendo, cosa è stato fatto, cosa c’è ancora da fare e quali problemi esistono che ostacolano l’avanzamento del lavoro
Il modo in cui il lavoro viene fisicamente visualizzato può variare, ma spesso si tratta di una semplice griglia (o “ticket”) che mostra i diversi stati attraverso i quali passa un elemento di lavoro e le informazioni che aiuteranno la prioritizzazione e la programmazione (ad esempio la registrazione del rischio associato).
Le informazioni sono solitamente registrate su schede o note adesive che sono aggiornate nel corso della giornata.
È possibile aggiungere “Swim Lane” per identificare tipi simili di lavoro o “classi di servizio”. Le Swim Lane sono rappresentate con righe orizzontali che attraversano le colonne verticali.
Limitare i WIP
Anche se questo è un concetto fondamentale nel Kanban, appare controintuitivo; in prima battuta sembra possa rallentare il lavoro.
È importante capire il ragionamento dietro la limitazione del WIP, poiché innesca molti eventi e risolve diversi problemi, come illustrato dalle due analogie seguenti:
- Ridurre la pressione: Introdurre limiti di velocità su autostrade e superstrade accelera il flusso del traffico nei momenti di maggior carico.
- Ridurre il task switching: Scrivere un documento richiede molto più tempo se l’autore riceve contemporaneamente notifiche e-mail con un avviso sul desktop o simili. Ogni notifica interrompe la concentrazione e i processi di pensiero in corso che poi devono essere ‘ricaricati’ e riavviati.
Il limite WIP applicato è di solito rappresentato come un numero in cima a ogni colonna sulla Kanban board. Questo numero limita la quantità di Post-Its™ che possono essere presenti nella colonna in qualsiasi momento.
L’uso dei limiti WIP è alla base del sistema “pull” che caratterizza il modo in cui Kanban evita di programmare il lavoro in momenti specifici (si parla di “sistema push”) ma avvia il lavoro solo quando esiste la capacità di portarlo a termine.
Limitare i WIP riduce l’impatto del task-switching e del multi-tasking. Se un team o un individuo sta lavorando su diverse cose contemporaneamente, un sacco di tempo produttivo viene sprecato quando si passa da una cosa all’altra.
I limiti WIP producono efficacemente i segnali visivi che indicano che il lavoro può essere tranquillamente avviato se è presente la capacità di trattarlo efficacemente.
Gestire il flusso
Un sistema Kanban mira a raggiungere il più alto livello di performance dal modo di lavorare esistente per consegnare qualcosa di valore il più velocemente possibile.
Di conseguenza il team è costantemente alla ricerca di modi per massimizzare l’efficienza del flusso e minimizzare i ritardi (per esempio rimuovendo gli ostacoli). Kanban evidenzia i problemi che la squadra deve risolvere.
Si tratta di un costante esercizio di squadra in cui l’obiettivo è quello di rimuovere gli sprechi il più rapidamente possibile. La Kanban board visualizza il lavoro che si muove attraverso il sistema e agisce come un cruscotto che permette al team di vedere i blocchi e le aree dove il flusso non è regolare. Il team può quindi intraprendere un’azione correttiva immediata.
Rendere esplicite le policy
Anche se l’empowerment, l’auto-organizzazione e la fiducia giocano un ruolo significativo in Agile sono comunque necessari confini chiaramente definiti entro cui i team possano operare.
Ogni team ha bisogno di definire chiaramente come lavora e rendere queste policy trasparenti. Queste potrebbero essere descritte come “regole” per creare un ambiente che è più obiettivo per il processo decisionale e dove può essere richiesto un controllo.
Le policy (o “pratiche di lavoro” ) dovrebbero evolvere ed essere costruite in modo collaborativo nel tempo per creare una serie di linee guida che poi diventano norme per il team.
Implementare meccanismi di feedback
In definitiva il valore rilasciato da qualsiasi processo (è giudicato dal consumatore finale o dal cliente finale. Essere in grado di valutare quantitativamente questo è molto vantaggioso perché influenzerà direttamente ciò che sarà rilasciato in seguito.
Di solito trascorre molto tempo tra l’aggiunta di una caratteristica alla lista delle cose da fare da parte di un team e la ricezione di un feedback quantitativo relativamente a tale caratteristica.
Cercare costantemente di accorciare questo ciclo di feedback in modo che il lavoro di maggior valore sia nel sistema Kanban è essenziale per fornire il maggior valore possibile.
Il metodo Kanban contiene quattro tipi di revisione per raccogliere il feedback (stand-up meeting, service delivery review, operations review e risk review).
Migliorare in modo collaborativo, evolvere in modo sperimentale
l metodo Kanban abbraccia l’idea che il miglioramento è un esercizio collaborativo. La sua trasparenza e la facilità con cui il sistema Kanban (e quindi il processo sottostante) può essere modificato crea le condizioni naturali per il miglioramento collaborativo.
Dall’osservazione del sistema in azione e dall’acquisizione di metriche chiave come i tempi di consegna e i tassi di consegna, il team è in grado di formulare ipotesi su ciò che può frenare il sistema e quindi concordare cambiamenti che possono essere testati sperimentalmente in modo sicuro.
Questa pratica implica un significativo cambiamento culturale per molti perché abbraccia il concetto di Kaizen della cultura Toyota; in altre parole:
Il miglioramento dei processi è affare di tutti, ogni giorno! Non ci sono specialisti di processo in Kanban, perché tutti si concentrano sulla gestione del risultato del loro processo. Vedono tutto ciò che ha un impatto sulla capacità o sulla performance come un problema che loro stessi devono risolvere, e non qualcosa da delegare a qualcun altro per risolverlo.